• Marta Castro

Como seria se a Petrobras tivesse um programa de sucessão profissionalizado?


Um dos males das empresas e instituições públicas é a mudança indiscriminada de lideranças e a escolha destas a partir de interesses políticos. Mas o desafio da sucessão não é exclusividade do setor publico, é também das empresas familiares e não familiares.

 

Tem uma velha piada de empresas familiares que diz que “a pior hora para pensar em sucessão é no velório”. E eu diria, para as demais empresas e instituições, públicas ou privadas, que a pior hora de pensar em sucessão é na crise, que também pode ser um velório - lembram do acidente aéreo que matou os dois principais executivos da Bradesco Seguros em 2015? – mas também em casos de doença ou pedidos de demissão inesperados.

 

Na THOR - Tecnologia Humanista Orientada para Resultados, a formação de substitutos e sucessores é um dos principais aspectos da Governança, pois garante soluções de continuidade em todas as áreas e prepara a empresa para a perpetuidade.

 

Conceitualmente, substitutos e sucessores são diferentes. O substituto é aquele que está pronto para responder pela função, imediatamente, em caso de ausência por férias licença ou viagem de trabalho. Geralmente a substituição é temporária e o tempo de empresa e conhecimento do trabalho pesam. Pode ser um liderado, um par ou o próprio líder. O sucessor, por sua vez, pode ser preparado para responder pela função num curto, médio ou longo prazo. A sucessão é permanente, portanto, o perfil de liderança, experiências pregressas e outras características comportamentais pesam.

 

Dizem que há escassez de líderes. Pode ser, mas não há escassez de talentos brutos. Se soubermos procurar e aguçarmos nossa observação, podemos identificar os potenciais líderes, pessoas que pensam e agem de maneira diferente, e desenvolvê-los.

 

Nem sempre o substituto é o sucessor e vice-versa, mas se for, melhor. Em ambos os casos, formar é tarefa indelegável do líder. Como dizia Bruno Silveira, um colega que eu muito admirava, “o líder tem que fazer toda a diferença quando está presente, para não fazer a menor falta quando estiver ausente.”

 

A importância desse tema extrapola as fronteiras da empresa. O impacto da sucessão diz respeito não só aos dirigentes, mas aos funcionários, fornecedores, prestadores e acionistas. Não é à toa que hoje o mercado financeiro estuda os CEOS e planos de sucessão para analisar os riscos de investimento.

 

E a Petrobras? A empresa está indo para seu quarto presidente em menos de dois anos, em meio a uma crise econômica, causando instabilidade no mercado. Uma potência sem dono. Fico imaginando se tivesse um programa de sucessão profissionalizado, como poderia ser ainda mais e melhor do que é. Ainda que a decisão fosse do Presidente da República, como representante legítimo do maior acionista, que essa decisão fosse feita com base em critérios bem definidos, a começar de que o sucessor obrigatoriamente viria de um grupo de profissionais diferenciados (que sabemos que lá existe), com domínio do negócio, aculturado com a empresa, que foi preparado ao longo do tempo nas competências necessárias ao cargo, evoluindo da visão empresarial-operacional para a visão político-estratégica.

 

Não entendo de política, entendo de gestão, mas me parece que uma boa gestão na Petrobrás seria muito interessante politicamente, porque nos últimos anos, a política não tem sido nada interessante para a gestão e da empresa.

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